Exportar não é uma simples extensão das vendas domésticas.

Entre uma encomenda fechada em São Paulo e o dinheiro a entrar numa conta em Lisboa há um percurso que, muitas vezes, é mais complexo do que a própria venda.

É nesse espaço — entre o entusiasmo do negócio e a realidade do recebimento — que começa o trade finance.

O financiamento começa antes de chegar ao banco

Muitos empresários continuam a pensar no financiamento do comércio externo como um assunto a tratar com o banco depois de o contrato estar assinado.

Quando chegam ao banco, porém, grande parte das decisões já foi tomada. O preço está fechado, o prazo foi concedido, a moeda escolhida, o Incoterm aceite e, por vezes, a mercadoria já está a caminho.

Nessa altura, o banco pouco pode fazer para corrigir um negócio mal construído. Limita-se a avaliar o risco que lhe apresentam.

O financiamento de uma operação internacional começa, portanto, muito antes do pedido de crédito. Começa quando se decide:

• quem paga o transporte;
• quando se recebe;
• em que moeda;
• com que garantias;
• e durante quanto tempo uma das partes está disposta a financiar a outra.

Portugal e Brasil: a proximidade também pode enganar

Portugal e Brasil têm um problema particular: conhecem-se suficientemente bem para acreditarem, por vezes, que tudo será mais fácil do que realmente é.

A língua ajuda. A familiaridade cultural também.

Mas nenhuma das duas elimina diferenças de escala, de legislação, de fiscalidade, de funcionamento bancário ou de prática contratual.

Uma empresa portuguesa habituada a operar dentro da União Europeia pode não estar preparada para a exigência documental de uma importação brasileira. Do outro lado, uma empresa brasileira pode confundir a informalidade portuguesa das relações pessoais com uma segurança que, para o banco, simplesmente não existe.

No comércio internacional, a confiança continua a ser importante.

Mas, quando chega o momento de pagar, é a documentação que fala.

A primeira pergunta: quem vai financiar o tempo?

Entre produzir, embarcar, transportar, desalfandegar, entregar e receber podem passar semanas ou meses.

Alguém terá de suportar esse intervalo.

Quando um exportador aceita receber a 90 ou 120 dias, está, na prática, a financiar o seu cliente. Pode fazê-lo para entrar num mercado, conquistar uma conta importante ou defender uma relação comercial.

Tudo isso é legítimo.

O erro está em tratar esses quatro meses como uma mera concessão comercial, esquecendo que alguém terá de pagar salários, matérias-primas, impostos e fornecedores enquanto o dinheiro não chega.

Prazo de pagamento é crédito.

Carta de crédito: antiga, exigente e ainda muito útil

Para uma primeira operação, ou sempre que ainda não existe experiência suficiente com o comprador, a carta de crédito documentária continua a ser um instrumento útil.

Muito menos elegante do que algumas soluções digitais que prometem revolucionar o comércio internacional, mas extraordinariamente concreta quando surge um problema.

A lógica é conhecida: um banco assume o compromisso de pagar desde que sejam apresentados os documentos definidos nas condições da operação.

O exportador reduz a incerteza sobre o recebimento. O importador sabe que o pagamento depende do cumprimento das condições acordadas.

A dificuldade está precisamente aí.

Uma data errada, uma descrição diferente da mercadoria, um nome escrito de outra forma ou uma divergência entre a factura e o conhecimento de embarque podem atrasar o pagamento.

Já vi negócios bem vendidos tropeçarem em detalhes administrativos que ninguém julgava importantes.

A carta de crédito não perdoa a desorganização. E talvez por isso continue a ser útil: obriga as empresas a saberem exactamente o que estão a fazer.

Antes de aceitar uma, o exportador deve olhar com atenção para:

• o banco que a emite;
• a jurisdição em que esse banco opera;
• a possibilidade de confirmação por uma instituição financeira de confiança;
• a capacidade da própria empresa para cumprir todas as exigências documentais.

Uma carta de crédito mal redigida não é uma garantia. É apenas um problema mais caro e mais sofisticado.

Garantir o pagamento não é o mesmo que receber mais cedo

À medida que a relação comercial amadurece, podem fazer sentido outros instrumentos.

Uma garantia bancária ou uma standby letter of credit pode proteger contra incumprimentos específicos, sobretudo em contratos de fornecimento regular, venda de equipamentos ou projectos executados por etapas.

O seguro de crédito à exportação permite, por sua vez, limitar o impacto de uma insolvência ou de um atraso prolongado do comprador.

Nenhum destes instrumentos substitui a análise do cliente.

Seguro não transforma um mau comprador num bom cliente. Uma garantia também não resolve um contrato mal feito.

O instrumento financeiro deve acompanhar a operação comercial, não servir para esconder as suas fragilidades.

Há ainda uma distinção que muitas empresas só descobrem quando a tesouraria começa a apertar:

garantir o recebimento não é o mesmo que antecipar o dinheiro.

Uma factura pode estar segurada e continuar a vencer dentro de 90 dias. Durante esses 90 dias, a empresa continua a precisar de liquidez.

É aí que entram a antecipação de recebíveis, o financiamento à exportação e, em operações de maior dimensão, mecanismos como o forfaiting.

Os nomes variam.

A pergunta importante é outra:

quanto custa transformar uma receita futura em dinheiro disponível hoje?

E, sobretudo, esse custo cabe na margem?

Onde muitas operações perdem dinheiro sem perceber

É precisamente aqui que muitas operações entre Portugal e o Brasil começam a perder dinheiro sem que ninguém perceba imediatamente.

A empresa calcula o custo de produção, acrescenta o frete, aplica a margem desejada e apresenta o preço.

Depois aparecem:

• as comissões bancárias;
• o custo da cobertura cambial;
• o prémio de seguro;
• a confirmação da carta de crédito;
• os atrasos documentais;
• o custo financeiro de receber três ou quatro meses mais tarde.

Nenhuma destas despesas, isoladamente, parece dramática.

Juntas, podem consumir uma parte significativa da rentabilidade.

Há negócios que parecem lucrativos na proposta comercial e deixam de o ser no momento em que o dinheiro entra na conta.

Por isso, trade finance é também uma forma de obrigar a empresa a confrontar-se com a verdade do negócio.

Não existe moeda neutra

A moeda é outro exemplo.

Facturar em euros é, em princípio, confortável para o exportador português. Mas pode colocar toda a volatilidade cambial do lado do comprador brasileiro.

Facturar em reais pode ajudar a fechar a venda e, ao mesmo tempo, tornar imprevisível a receita do exportador.

O dólar continua a funcionar como moeda de referência em muitos sectores, mas também não elimina o risco.

Não há uma moeda neutra.

Há apenas maneiras diferentes de repartir o risco cambial.

Essa repartição deve ser discutida antes de a proposta ser assinada. Quando necessário, deve também ser coberta.

Deixar a moeda ao acaso é transformar uma operação comercial numa aposta financeira.

No comércio internacional, os documentos têm de contar a mesma história

No Brasil, a componente cambial e regulatória exige que vendas, finanças, banco e despachante aduaneiro conversem desde o início.

A mercadoria pode estar pronta, o comprador satisfeito e o negócio continuar parado porque o contrato diz uma coisa, a factura outra e os documentos de transporte uma terceira.

Em Portugal, a empresa tem ainda de lidar com exigências europeias cada vez mais rigorosas em matéria de sanções, prevenção do branqueamento de capitais e identificação das contrapartes.

Durante muito tempo, parte destas obrigações foi vista como burocracia periférica.

Já não é.

Pode determinar se uma transferência é processada, atrasada ou bloqueada.

Incoterms: três letras que podem custar muito dinheiro

Também os Incoterms são frequentemente tratados com uma ligeireza perigosa.

Três letras colocadas numa proposta comercial podem alterar custos, responsabilidades, seguros, transporte e o momento exacto em que o risco passa de uma parte para a outra.

Vender CIF não é vender FCA. Vender DAP não é apenas uma forma mais simpática de apresentar o preço ao cliente.

Cada opção tem consequências.

A escolha correcta não é necessariamente a mais habitual no sector, nem aquela que o concorrente utiliza.

É a que corresponde à capacidade real das duas empresas envolvidas.

Uma empresa sem estrutura logística não deve assumir responsabilidades que não sabe controlar apenas para apresentar uma proposta aparentemente mais competitiva.

O preço dessa generosidade costuma aparecer mais tarde.

Proximidade cultural não substitui governação

Nas relações entre portugueses e brasileiros existe ainda outra fronteira que convém não confundir:

proximidade cultural não é governação.

O contacto pessoal ajuda muito. Uma chamada resolve dúvidas, desbloqueia conflitos e cria uma confiança que nenhum contrato consegue fabricar.

Mas uma relação comercial saudável não se ofende com procedimentos.

Limites de crédito, aprovação de clientes, regras para excepções, controlo de documentação e acompanhamento de cobranças não diminuem a confiança.

Protegem-na.

A informalidade pode abrir uma porta. Dificilmente consegue, sozinha, sustentar uma carteira de exportação.

Uma boa operação é escrita antes de ser embarcada

Uma operação internacional bem montada começa, na verdade, antes de qualquer contentor sair do armazém.

O contrato deve dizer claramente:

• o que será entregue;
• quando;
• em que condições;
• em que moeda;
• com que documentos;
• e o que acontece se alguma das partes não cumprir.

Depois disso, alguém dentro da empresa tem de acompanhar a operação do princípio ao fim.

Alguém com autoridade suficiente para comparar aquilo que foi prometido pela área comercial com aquilo que é financeiramente possível executar.

Nas pequenas e médias empresas, essa função está quase sempre espalhada por várias pessoas: administração, vendas, contabilidade e logística.

Não há problema nisso.

O problema começa quando todos participam e ninguém é responsável.

O acordo pode abrir mercados. Não elimina o risco

O acordo entre a União Europeia e o Mercosul, caso complete o percurso político e jurídico ainda necessário, poderá abrir mercados, reduzir algumas barreiras e aumentar o número de empresas dispostas a atravessar o Atlântico.

Mas nenhum acordo comercial elimina a distância entre emitir uma factura e receber o dinheiro.

Essa distância continua a ser feita de risco, prazo, informação e disciplina.

Para as empresas que pretendem construir uma presença duradoura no outro lado do Atlântico, talvez esta seja a regra mais importante de todas:

Uma venda internacional deve ser tratada como uma decisão financeira antes de ser celebrada como uma vitória comercial.

É muito mais barato organizar o recebimento antes do embarque do que aprender trade finance numa cobrança difícil.